又一个季度结束，很多企业都在开经营分析会，但财务报表上的收入增长，却说不清具体是哪些产品贡献的？明明账面上有利润，但总是为现金流发愁？业务看似都在运转，就是找不到真正的增长点在哪里？
这些问题说白了，就是经营分析没做好，把一些细节的部分给忽略了，这就导致在面对这些问题时不知道该怎么回答。
而这些问题，又恰恰是企业能否持续发展的关键问题，回答不上来，那还谈什么发展？
说到底，那要怎么做好经营分析呢？最关键的是不能只停留在表面数字，还要结合实际业务入手。
用我过来人的经验告诉你，想要做好经营分析，就要把以下十个要点分析透了，下面我会给大家一一展开，看完了你就对经营分析有了一个整体的分析思路了。
一、收入一切分析的基础，首先是收入，但看收入，绝不能只看一个孤零零的总数。
你需要深入看它的构成：钱是从哪些产品、哪些渠道来的？它们各自占多大比例？和过去相比，是在增长还是下滑？更重要的是，这些收入主要来自新客户还是老客户？
那么我们怎么才能具体回答这些问题呢？
很简单，我们可以用数据分析工具来建立看板图，比如我这里用的FineBI，可以通过简单的拖拽操作就能生成图表，还能自主分析数据，就比如这份图表，我们可以清楚地看到箱包类产品销售收入多。这里不多展开，我把这份模板链接放在这里，文中出现的图表都在里面了，需要自取：https://s.fanruan.com/hzxa8（复制到浏览器打开）
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说白了，看收入就是要回答：我们的钱从哪里来，来得多不多，来得稳不稳？
怎么看呢？
同比增长率=(本期收入-上年同期收入)÷上年同期收入×100%客户复购率=(周期内购买两次及以上的客户数÷总客户数)×100%我们不能被总收入数字迷惑。你必须拆开看结构，识别出哪些是健康的增长，哪些是不可持续的。
比如，靠大幅降价带来的收入增长，质量就远不如因客户数量自然增加带来的增长。
二、成本与费用知道了钱从哪里来，接下来就要问：钱都花到哪里去了？要知道，收入进来，能留下多少成为利润，完全取决于你的花销。
说白了，省钱就是赚钱，控制成本费用是企业盈利能力的核心。
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这就需要我们要仔细审视成本（直接用于产品生产的支出）和费用（维持公司运营的支出）占收入的比例是否合理，其中最大头的支出是哪几项。
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公式就是：
成本费用率=(总成本+总费用)÷总收入×100%毛利率=(营业收入-营业成本)÷营业收入×100%我一直强调，要区分战略性投入和无谓浪费。削减费用不能一刀切，比如正在培育期的业务，其前期投入看起来像是浪费，但可能是未来的增长引擎。
举个例子：一家科技公司为新推出的云服务业务，在首年投入了大量服务器成本与市场推广费用，导致该业务线账面亏损450万元，不过这笔投入并非浪费，因为其用户数每月增长16%，且预计第二年就能实现盈亏平衡，并成为核心利润来源；反之，同一时期，公司行政部门未经比价就统一采购高价办公用品，这多出的12万元支出，才是应被削减的无谓浪费。
三、利润利润是企业为股东创造价值的直接体现，也是企业能否持续投入研发、扩大再生产的根本保证。
但利润也分层次：毛利润反映了你产品本身的直接盈利能力；营业利润体现了你整体经营的效率；净利润是最终的结果。
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简单来说，你需要这样层层递进地分析。比如说，如果你发现毛利润很高但营业利润很低，这就提示你：产品很赚钱，但内部的管理或销售环节可能太“烧钱”了。
四、现金流利润是账面上的，现金流是口袋里的，也可以说现金流是企业的“血液”，决定着企业的瞬时生存能力。
那我们怎么看现金流做的好不好呢？
我们就要看经营活动现金流量是正是负，持续多久，利润能不能支持投资和偿债的支出。
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比如说：
一家制造企业年报表显示盈利1000万元，然而其应收账款周期长达180天，大量库存积压，导致经营活动现金流持续为负。
结果呢？公司虽然有利润，却不能支持现金支付供应商货款和到期债务，最终引发流动性危机，不得不紧急寻求外部融资来维持生存。
所以说现金流
五、客户数据为什么重要？客户是收入的源泉，不了解客户，就无法实现可持续增长。
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你需要关注三个核心数据——
获客成本：获取一个新客户需要花多少钱；留存率：老客户是否愿意持续买单；客户生命周期价值：以及一个客户在整个生命周期里总共能给你带来多少价值。用过来人的经验告诉你，留住一个老客户的成本远低于获取一个新客户。因此，分析重心必须从单纯拉新转向拉新与留存并重。
六、产品表现那么，吸引和留住客户，我们依靠的是什么？是你的产品或服务。
产品是企业与市场连接的载体，其竞争力直接决定了收入的潜力和持续性。
我们需要客观评估每个核心产品的销售情况与利润贡献：哪个产品是明星？哪个在拖后腿？客户的反馈又集中在哪些产品上？
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但这里要注意：需要结合市场生命周期看产品，比如对衰退期的产品要果断止损，将资源投向成长期和成熟期的产品。
七、渠道效率再好的产品，也需要通过合适的路径到达客户手中，这就涉及到渠道效率的分析。
无论是线上商城、线下门店还是代理商，你需要评估每个渠道的销售与利润表现，看是否存在需要优化甚至关闭的“拥堵路段”。
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公式就是渠道投入产出比(ROI)=渠道带来的销售收入÷渠道投入总成本
我们评估渠道时，不能只看销售额，更要看它带来的利润和品牌影响。有些渠道虽然销售额不高，但能接触到高质量客户，价值同样巨大。
八、运营效率分析了所有对外的部分，现在我们转向企业内部——运营效率。它衡量了企业内部的运营和管理水平，是降本增效和规模化扩张的基础。
我们要看人效指标是否为持续上升、关键业务流程周期短、资源利用率高，如果都符合，这就说明运营效率是保持在一个良好的水平。
那么怎样提高运营效率呢？
提升效率不是简单地压榨员工，而是通过优化流程、引入工具和赋能培训，让员工创造更多价值。
九、行业与市场对比为什么还要看行业和市场的对比呢？是因为它能让你跳出内部视角，看清自己在市场竞争中的真实位置和竞争力。
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我们要看市场份额是在扩大还是缩小？竞争对手最近在做什么？你的核心业务指标，比如毛利率在行业里是排靠前还是靠后？
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不过，选择对标公司或行业平均值时，一定要确保可比性。
与一个不同商业模式的公司对比，得出的结论没有意义的。
就比如一家主打性价比的中式连锁餐厅，如果把它15%的毛利率跟一家高端法餐厅25%的毛利率对比，得出的自身盈利能力差的结论是无效的。因为两者商业模式与客群根本不同，正确的做法是，与同规模、同定位的其他中式连锁餐厅对比。
如果行业平均毛利率为18%，而它只有15%，这才真正说明其成本控制可能存在问题，需要优化。
十、目标完成率最后，所有的分析都需要一个落脚点，那就是目标的完成情况：它把所有分析拉回现实，确保公司的日常运营始终对准战略目标，是执行力的终极检验。
目标设定要符合SMART原则：
S（具体的）： 目标必须清晰明确，不能模棱两可。它要回答要完成什么？谁来做？关键步骤是什么？等问题。M（可衡量的）： 目标必须是可量化的，要有明确的数据指标来衡量进度和最终结果。A（可实现的）： 目标应当是具有挑战性但通过努力可以达成的。它不能很复杂，否则会打击团队士气；也不能过于简单，否则失去激励作用。R（相关的）： 目标必须与更高层级的战略目标相关联，与部门或个人的其他工作职责相关。它不应该是孤立存在的。T（有时限的）： 目标必须有明确的截止日期。这为跟踪进度创造了节奏感，并营造了必要的紧迫感。总结所以说要想做好经营分析，这十个要点必须要掌握，还要关联分析。用过来人的经验告诉你，真正有效的经营分析，不在于掌握多少复杂公式，而在于建立这种系统性的思考框架。
这样你下次再面对报表时，你就有了思考的方向：该怎么分析，从哪开始分析。最重要的是，分析的结果一定要转化为行动，在行动之后才能得到反馈，及时调整和不断优化，再次指导下一次的行动。
这才是经营分析的最终目的，你说是不是这样？
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